餐饮定位的五种方法

发布日期：2025-04-12 15:42    点击次数：120

文丨刘凯歌  宋凯

应该选择哪种定位方法，由企业所处的战略形势决定。无论哪种定位方法，都是为了更好地抢占一个有利的定位。按照三维四步餐饮定位法，搞清楚竞争对手、顾客认知、企业资源等关键信息之后，有五种定位方法可以选择。

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第一种：抢先占位 

在顾客心智中，每一个品类都存在有价值的阶梯，想要成功地打造品牌，就要善于发现那些没有被品牌占据的空位，然后迅速地占据这个心智资源。最有价值的是品类价值阶梯的最高一层，一旦被你占据，你将获得绝对优势。如果最高层已被占据，就优先占据第二层。邓德隆讲道：“一旦占据了心智资源，对竞争对手的压力不但是灾难性的，而且是长期性的。”发现空位，抢先占位。抢先占位有三个考量因素：首先要研究清楚品类阶梯存在哪些特性价值，要避免陷入“假阶梯陷阱”，去占据那些根本没有价值的特性，比如“减肥牙膏”“美容火锅”等；其次要确定所要占据的位置没有被其他品牌占据，如果那个位置有强大的品牌把守，就要找其他空位；最后要评估自身有没有实力占据这个位置。根据品类竞争形势，抢先占位分为两种情形：一是有品类、无品牌，抢占品类；二是单品类、多特性，抢占特性。有品类、无品牌，抢占品类。品牌的最大价值是代言并主导这个品类，抢占品类成为品类代名词的关键是第一个进入顾客心智。第一个进入顾客心智的品牌就占据了心智阶梯的最高层。此外，还要研究品类有哪些特性，选择占据最有价值的那个特性。第一个进入顾客心智的品牌就相当于建立了自己的“护城河”，占据最有价值的特性就等于在护城河中放进了“鳄鱼”，竞争壁垒将坚不可摧，竞争对手只能望洋兴叹，绕道而行。比如海底捞，它不是第一个做火锅的，但它是第一个进入全国顾客心智的火锅品牌，并携带“服务”这个价值一起进入顾客心智。海底捞成了火锅的代名词，顾客经常会说“吃海底捞去”。麦当劳、肯德基，那些强大的品牌莫不如此。中国餐饮有很多品类体量非常大，需求稳定，品类内有很多品牌，但大家相安无事，各做各的生意，品类长期缺乏领导品牌。这样的餐饮品类存在打造品牌的绝好机会。占据品类中有价值的特性，是成功的关键。因为在大的餐饮品类中，需求足够大。顾客的需求是多样性、个性化的，比如当喜欢这道菜的人足够多的时候，它就能成为一个有价值的特性。品牌占据了“一道菜”特性，那么所有喜欢这道菜的潜在顾客就会优先选择该品牌。火锅品类中成功的几个品牌，无一例外都是占据了一个特性。在一个大的餐饮品类中，核心的几道菜品可以成为几个特性。除海底捞占据“服务”外，巴奴“毛肚”、周师兄“大刀腰片”、佬土“鹅肠”等都是占据一道菜。在烤串品类中，丰茂烤串从加工方法维度占据了“现穿”的特性，很久以前占据“羊肉串”、管氏翅吧占据“烤鸡翅”，这后两者占据的是菜品特性。在湘菜品类中，费大厨占据“辣椒炒肉”、炊烟占据“小炒黄牛肉”、坛宗占据“剁椒鱼头”等，长沙本地也有不少主打一道菜的知名品牌。在成都川菜品类中，主打辣子鸡、回锅肉等川菜招牌菜的品牌也不在少数。粤菜也是一个大品类，有主打茶点的“点都德”、商务宴请的“翠园”等，这是场景的特性。还有以菜品分化出来的特性，如烤乳鸽、烧腊、炖汤等。“尚一汤广东炖汤”就是以炖汤为特色的粤菜品牌。茶饮品类也是如此，柠檬茶、杨枝甘露、烧仙草等热门产品都成为品牌争夺的特性。餐饮品牌定位，着重考虑抓住最大的机会。运用抢先占位的定位方法，是占品类还是占特性，要根据自身实际情况而定，切勿陷入“定位就是一道菜”的误区。当你有机会占据整个菜系，你却只占据了一道菜，那就给竞争对手留下了巨大的空间。当然，占据菜系也需要打造招牌菜产品，这是另一个课题。

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第二种：分化品类 

随着需求的增长和变化，品类一方面会进化出很多特性，另一方面必然会走向分化。品牌必须关注品类的分化路径，及时把握品类分化带来的新机会。从老品类分化出的新品类有可能代表未来的趋势，如果不能及时把握这种趋势将面临被淘汰的命运。领导者可以利用品类分化进行防御，及时推出新品牌以把握分化出来的新品类；跟随者可以利用品类分化侧翼进攻领导者。比如，当年的手机品类分化出智能手机的时候，诺基亚作为全球手机霸主并没有及时推出新品牌进行防御，苹果则及时推出iPhone，最终取代了诺基亚。火锅是中国餐饮最大的品类之一，一边进化出很多特性，一边分化出新的火锅品类。比如，呷哺呷哺分化出“一人食小火锅”并大获成功，一度成为市值仅次于海底捞的又一火锅巨头。火锅赛道还分化出串串香火锅、美蛙鱼头火锅、卤味火锅、鱼火锅等多个新品类，呈现出多种不同的分化路径。以上这些还只属于川渝麻辣火锅，中国火锅大家族还有北方的铜锅涮肉、南方的打边炉、西南的酸汤鱼火锅等。餐饮品类的分化路径除了从器皿大小、产品形态、产品种类、烹饪方法等分化，渠道方面也是一种分化路径。比如外卖渠道，海底捞推出“火锅外送”，其实正确的做法应该是用新品牌推出“外卖火锅”，而不是“火锅外卖”。前者是一个新物种，它是基于外卖这个环境而生的；而后者还是原来的物种，只是多了一个外卖渠道。外卖火锅应该按照适合外卖的逻辑来配置外卖店铺、产品、客单价、配送范围等，以与潜在目标顾客匹配。因为海底捞本来就不是做外卖火锅的品牌，它代表的是堂食服务最好的火锅，如果用海底捞品牌做外卖，就失去了它最大的优势。丰茂烤串则在2020年新冠疫情发生后，及时推出了新品牌“串道家”，专营外卖烤串业务。“达美乐比萨”“曼玲粥”“台资味卤肉饭”等都是利用外卖渠道分化而成功的品牌。

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第三种：开创新品类 

艾·里斯在《品牌的起源》一书中指出，品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的典范。分化品类这种定位方法，在老品类中分化出新品类，是一种开创新品类的方法，还有一种方法是利用新技术、把握新需求而开创新品类。比如，液晶技术出现后就有了新的电视品类“液晶电视”，投影技术成熟后就有了只需要投影仪和幕布的“无屏电视”，电动技术成熟后有了电动汽车“特斯拉”的崛起。对于餐饮品类而言，新的烹饪方法算是一种新技术。利用新的烹饪方法开创新品类，被百胜集团收购的中国餐饮品牌“黄记煌三汁焖锅”是一个代表案例。不同于传统火锅都是在锅底烫涮食材，边涮边吃，黄记煌三汁焖锅是将食材和调制好的酱汁一起在锅里焖制，锅底也没有过多的汤汁。黄记煌三汁焖锅通过新的烹饪方法，为顾客提供了一种不同于传统火锅的味道和用餐体验，开创了三汁焖锅新品类。商业演化、市场变化都会产生新的需求，新需求的出现就是开创新品类、打造新品牌的机会。从品类分化角度来看，“达美乐比萨”“曼玲粥”“台资味卤肉饭”等专注外卖渠道的餐饮品牌都是分化开创新品类，也可以看作利用新增的外卖新需求开创了新品类。如今，人们都非常注重健康，对食物热量的摄入严格控制，这一新需求的出现催生了很多素食、轻食沙拉餐饮品牌。

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第四种：关联定位 

当品类阶梯中最有价值的位置已经有品牌占据，只要和这个品牌产生关联就能“借力打力”获得成功。关联定位的基本原理是，顾客在产生某种消费需求的时候，心智中的小阶梯首先浮现出第一选择，因为我们和第一选择产生了关联，顾客也能马上想到我们。关联顾客心智中强大的地标，可以让我们穿透竞争屏障迅速进入顾客心智，但这只是取得成功的第一步。要建立真正强大的定位，还要告诉顾客我们和他的第一选择有何不同。关联定位只是一个过渡性的、阶段性的定位，需要根据战略形势变化做出调整。七喜的“非可乐”战略、蒙牛的“争做中国乳业第二品牌”等，都是运用关联定位的案例。郑州火锅品类最疯狂的时候，有数千家火锅店，郑州也因此被称为“中国火锅副都”，而当时的巴奴毛肚火锅还声名不显。在竞争白热化之时，巴奴毛肚火锅凭借一句“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”关联海底捞，迅速在火锅的“红海”中脱颖而出。

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第五种：为竞争对手重新定位 

当品类阶梯中最有价值的位置已经有品牌占据，除了和这个品牌产生关联，还可以对它进行重新定位，以达到取而代之的目的。重新定位的关键是针对竞争对手强势中的弱点，为它贴上一个“标签”，而你的品牌没有这个弱点，顾客有消费需求时，想到领导品牌的同时会立刻想到你，你就有了替代领导品牌的可能。决定取代领导品牌时要注意以下三点：一是实力不足时不能实施，二是不能攻击领导品牌的非战略性弱点，三是避免暗示性攻击。实力不足而攻击领导者品牌有很大风险，当年五谷道场迅速崛起和衰落就是这方面的典型案例。五谷道场提出“非油炸，更健康”，将康师傅、统一等方便面巨头重新定位为“油炸的，不健康的”。这个攻击性策略的确非常有效，五谷道场获得高速成长，但遗憾的是它由于生产管理方面的不足，出现了质量事故，加之遭到巨头们的联合“封杀”，导致资金链断裂，最后走投无路被迫“卖身”。攻击领导者非战略性弱点是无效的，百事可乐当年以“花同样的钱，买双倍的可乐”向可口可乐发起进攻，销量迅速提升，但可口可乐降价之后，百事可乐的攻击就失效了。云南白药创可贴的“有药好得更快些”就打到了邦迪创可贴的战略性弱点。在顾客认知中邦迪创可贴不含药物，而云南白药创可贴自身占据“消炎止血”的心智资源，顺应顾客认知，所以它成功替代了邦迪创可贴，最终成为中国创可贴品类第一名。汉堡王“烤而不炸”的战略是针对麦当劳汉堡的牛肉饼是油炸的，遗憾的是汉堡王没有坚持这个战略。中式快餐的头部品牌之一真功夫“营养还是蒸的好”，就给麦当劳、肯德基等西式快餐贴上了“油炸”的标签，顾客会认为油炸食品不健康，而且油炸的高温会破坏食物营养和膳食纤维。当顾客想吃麦当劳、肯德基的时候就会想到“我又吃油炸食品了”，这时候如果旁边就是真功夫，他可能就选择真功夫了。丰茂烤串“羊肉现穿才好吃”，一方面占据了烤串品类中“现穿”的特性，另一方面为其他烤串品牌贴上了“不是现穿”的标签。顾客去其他品牌吃烤串的时候，就会想这家烤串不是“现穿”的，下次我要去丰茂烤串吃“现穿”的烤串。2020年，巴奴毛肚火锅将诉求调整为“服务不过度，样样都讲究”。从战略角度来看，巴奴毛肚火锅的战略从侧翼战转变为进攻战。定位方法从原先的关联定位转为重新定位，将海底捞重新定位为“服务过度”。我们认为，这个攻击的点是非战略性弱点，也是一种暗示性攻击。虽然有很多网友吐槽海底捞服务过度，但海底捞只需要将服务的具体标准加以调整就可以了。海底捞后来推出的“免打扰服务”就有效地规避了“服务过度”的问题，也是对服务的一种升级和进化。在我们看来，“服务过度”是个伪命题。事实上，服务是餐饮消费的刚性需求，而大多数餐饮品牌都经常存在服务不足的情况，好服务是构建餐饮品牌的“护城河”。如果企业资源实力足够强大，火锅之外的餐饮品类，尤其是中餐品牌也可以围绕服务来构建战略。

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